Традиционный сценарий — горстка топ- менеджеров и высокооплачиваемых консультантов разрабатывают стратегию, а затем спускают ее низшим звеньям — давно устарел. Реальное преимущество и, следовательно, конкурентное преимущество, выпадают на долю компаний, которые все средства инвестируют в обучение персонала. Топ-менеджмент задает широкие стратегические приоритеты и ориентиры, прозрачные ценности и культуру. Но в пределах заданных параметров расцветет передовая стратегия и ответственность. Это значительное отклонение от традиционных «полномочий» и «участия работников».
• обеспечивает сверхоперативное преимущество. Что бы ни делали компании-лидеры, они делают это очень быстро. Конкурентное преимущество они видят в том, чтобы как можно быстрее заработать на новых технологиях, потребителях, конкурентах, демографических характеристиках и рынке ценных бумаг. Взгляните только, как резко они отменяют решения и завершают процессы. Или как быстро они распространяют информацию и навыки в организации, собирают команду или альянсы, внедряют изменения, начинают эксперименты или пилотные проекты и выходят на рынок. Лидеры о времени думают так же, как традиционные компании о расходах. Они воплощают стратегию на ходу, сказал Сомов, которого интересует тахограф.
Фармацевтическая компания Novartis всего за один год запустила четыре новых лекарства, включая медикамент, излечивающий лейкемию, как подтвердили 32 месяца клинических испытаний. Medtronics быстро воспользовалась новой возможностью на фармацевтическом рынке и 70% своей прибыли заработала благодаря продуктам, которые не существовали за три года до этого. Признавая значение скорости на американском рынке ПК, Fujitsu заключила соглашение с FedEx и сократила время доставки заказа с 30 дней до четырех. Предприятия вроде GЕ Power и Dell вкладывают средства в веб-сайты, чтобы немедленно реагировать в реальном времени на вопросы или заказы клиентов.
• обеспечивает преимущество, ставшее результатом работы всей компании.
